Følgende artikel hjælper dig med: Seattles minimumsløn på 15 USD driver min restaurant ud af drift
Som anden generation af kinesisk amerikaner har jeg altid følt mig som et produkt af den amerikanske drøm: immigrant kommer til Amerika i 80’erne, går på college, får et godt job og skaber et vellykket liv for en familie på fire.
Så da jeg fortalte min far, at da jeg ville starte en restaurant, blev jeg lidt overrasket over hans umiddelbare reaktion på hans unikke kinesisk-sydlige accent af en, der lærte engelsk, mens han gik på University of Louisville. Efter at have afsluttet en master i elektroteknik, støttet af aftenvagter på det lokale kinesiske spisested, indprentede min far mig fra en tidlig alder, at det funktionærarbejde skulle være toppen af ens ambitioner. Restaurantarbejde, som han ofte sagde på kinesisk, var for dem, der nyder elendighed. Det skulle vise sig, at min fars råd viste sig at være mere sandt, end jeg nogensinde havde forventet.
Seattle kom med nationale nyheder i 2014, da vælgerne vedtog minimumslønsinitiativet på 15 USD. I henhold til normen blæste internetekkomaskinen i luften med talende hoveder på hver side, der spyede retorik om, hvad dette ville betyde for Seattle-økonomien. Fortællingen fra virksomhedsejeres perspektiv var næsten tabt, bortset fra et gribende brev fra den berømte Seattle-restauratør, Tom Douglas, som gav et rationelt kig fra skyttegravene hos en foodservice-operatør. Det faktum, at Toms brev ikke længere kan findes på hans egen hjemmeside, burde tale meget om spørgsmålets splittelse.
Som Seattle en restaurantejer af en lille virksomhed, vil jeg offentligt dele, hvad vi lavede sidste år, fordi det er vigtigt at høre stemmen fra virksomheder som vores.
Samlet resultat for 2015: $8.856,57
Formålet med dette indlæg er ikke at være politisk, men at vise de faktiske økonomiske effekter af, hvad der sker, når en hurtig række af udgifter tilføjes til en virksomhed med lave avancer. Til sidst vil jeg håbe at vise, at der ikke blot er en ond skurk, der trækker i trådene bag hver virksomhed, men rigtige mennesker, der forsøger at tjene til livets ophold.
En lille baggrund
For at forstå min historie vil jeg træde et skridt tilbage og forklare, hvordan jeg overhovedet besluttede at komme ind i servicebranchen.
Til at begynde med er jeg i trediverne og inden for det tekniske område. I min korte levetid har jeg set to alvorlige markedskrak, der skabte stor tvivl i mit sind om visdommen i “køb og hold”. Jeg forstår renters rente og 7 % årlige afkast ganske godt, da jeg ved, hvordan man programmerer kvantitative statistiske eksperimenter.
Når det er sagt, så er jeg også tilfældigvis fan af Nassim Nicolas Taleb, som skrev bogen The Black Swan, en bog om teorien om farerne ved uforudsigelige begivenheder. Selvom Taleb ikke er økonom, er han tilfældigvis også en optionshandler, der skrev en bog om derivater, mens han også lavede 8-cifre undervejs. Jeg nåede omkring side 20, før min hjerne forsøgte at dividere med nul og eksploderede.
Hvad Taleb og jeg har til fælles, er en sund respekt for volatilitet. Som sådan er min opfattelse, at hvis jeg vil tage en ung lønmodtagers standard investeringsrute ved at påtage mig mere risiko, regnede jeg med, at jeg ville afdække mine væddemål på en risiko, der i det mindste var baseret på min egen fortjeneste i modsætning til markedets luner.
Jeg valgte naturligvis den mest risikable, farligste start-up med den højeste risiko for fiasko: elendighedsrestaurantbranchen. Restauranter fejler, men min overbevisning var, at en grundlæggende forståelse (eller mangel på samme) af matematik for restaurantvirksomhed sandsynligvis var langt mere korreleret til succes end ens egen evne til at lave mad. Som det sker, er jeg også en dygtig kok, men jeg afviger.
For et par år siden fandt jeg og et par partnere en lille restaurant, der passede til vores profil. Restauranten havde eksisteret på samme sted i over 10 år med en beskeden, men stabil indtægtsstrøm på et stabilt sted. Den var dog lidt træt og havde brug for noget TLC, hvilket betød, at vi købte virksomheden til under markedsprisen. Dette var nødvendigt, da vi ikke havde nogen finansiering og skulle foretage et 100% kontant køb.
For dem, der tror, at det er nemt at finansiere et restaurantkøb, er virkeligheden, at banker er risikovillige og vil ikke låne til nogen uden en historie med succesfuld drift af en restaurant. At få et lån til unge iværksættere som os var i bund og grund en catch-22; vi kan ikke få lån, fordi vi ikke ejer en restaurant, vi kan ikke eje en restaurant, fordi vi ikke kan få et lån. Som sådan samlede vi vores brostensbelagte opsparing, pensionsmidler og brugte familielån til at finansiere købet.
Vi gik med en fast-casual franchise for stabiliteten af et brand, træning, eksisterende procedurer og generelt højere marginer. Uden madservice-baggrund ville vi ikke hoppe ind over hovedet på os og overspille vores hånd. Ingen af os var voldsomt begejstrede for tanken om at betale en royalty, men vi så det som en prispræmie for reduceret volatilitet, indtil vi kunne vove os ud på vores eget koncept hen ad vejen.
Vores franchise krævede, som de fleste, os til at tage et to-ugers træningskursus på stedet i franchisens hovedkvarter. Jeg var en af de få (bortset fra en forsikringssælger), der ikke havde nogen madservicebaggrund. Sandt at sige følte jeg, at træningen næsten var unødvendig, da den dækkede grundlæggende forretningskoncepter og hvordan man overholder kogebogen. For mig var restaurantvirksomhed i høj grad sund fornuft: ansæt og uddanne gode mennesker, kontroller omkostninger, opsalg, følg opskriftsbogen og vigtigst af alt, lad være med at gøre noget for at bringe vores nye investering i fare.
Simpelt, ikke?
Et lynkursus i restaurantøkonomi
I vores første år fik vores lille restaurant et beskedent driftsoverskud. Som ejere lagde vi 30 til 35 timer om ugen ind i virksomheden, især i de første par måneder, men det faldt til omkring 20 timer om ugen derefter. Gennemsnitligt som ejere, blev vi sandsynligvis betalt tæt på $15/time for vores svedkapital. Men efter engangsudgifter såsom franchisegebyrer, advokatomkostninger, uddannelse, reparationer og lejerforbedring, endte vi faktisk med at tabe penge, hvilket ikke var så uventet, da vi vidste, at det gik ind.
Vores håb var at få restauranten til at blive mindre hands on, ved at træne og opbygge en leder inde fra rækken, så vi i sidste ende kunne tjene vores investering tilbage og derefter få overskud. Baseret på historisk salg havde vi forventninger om, at det ville tage 3 år at få dækket vores omkostninger tilbage, hvorefter de næste 3 år kunne fordoble vores investering til et årligt afkast på omkring 33 %,
Mange mennesker tror, at restauranter er en form for enormt profitabel virksomhed, især hvis jeg siger et tal som 33% afkast. Virkeligheden er, at små restauranter er “profitable” på papiret, men som regel kun er rentable på grund af den sved-egenkapital, som en ejer lægger ind.
En franchiseoperatør (vi kalder ham) tjener omkring $120.000 om året, hvilket lyder godt, indtil du indser, at Mr. Kim og hans kone arbejder 7 dage om ugen, 14 timer om dagen. Ingen ferie, ingen ferie, ingen sygetid. De beskæftiger præcis én medarbejder.
Sagt og gjort, Mr. Kims sande løn er $11,78 i timen. Hvis Mr. Kim gør det godt, er det fordi Mr. Kim arbejder hårdere end 99% af befolkningen. Jeg har ingen betænkeligheder ved at indrømme, at hr. Kim gør selv min egen arbejdsmoral til skamme, da jeg “kun” arbejder omkring 80 til 90 timer om ugen.
Virkeligheden er, at efter ejerlønninger er betalt, er de fleste restauranter rentable med mellem 3% og 5% om året. Dette overrasker folk, men der er meget reelle udgifter, når man driver en restaurant. Opdelingen er som følger:
- 25-40% madomkostninger
- 30-35% arbejdskraft
- 15-25% husleje plus forsyninger
Hvis du lægger den lave side sammen, svarer det til 70 % udgifter, hvilket efterlader 30 % overskud. Hvis du lægger den høje side helt op, er det faktisk lig med 100 %, hvilket giver lidt overskud. Hvis du nogensinde har undret dig over, hvorfor bøffen eller hummeren koster så meget på den smarte restaurant i centrum, er det fordi marginerne er tynde og udgifterne høje. Tom Douglas udtalte, at hans fortjenstmargener var 5%, og han har nogle af de mest populære restauranter i Seattle.
At starte en restaurant er en form for gambling. Du sætter en stor mængde penge i forkøbet og håber at kunne foretage din oprindelige investering tilbage i de næste par år. Som det ser ud, fejler de fleste restauranter i løbet af det første eller andet år, fordi de ikke kan få nok trækkraft eller gentagne kunder i denne inkubationsperiode, eller de løber simpelthen tør for kontanter. Det er en risikabel forretning, fordi du er nødt til at generere et øjeblikkeligt cash flow, ellers brænder din virksomhed på kontanter og holder din husleje betalt, lys tændt og personale til at stå og vente på kunderne.
Effekten af en lønstigning på 60 %
I januar 2016 er minimumslønnen i Seattle $13/time, hvilket repræsenterer en stigning på 40 % i vores arbejdsomkostninger fra den tidligere løn på $9,32. I 2017 vil det være en stigning på 61 %.
Da vi startede vores virksomhed, var vores lønomkostninger lige omkring 25 %, og vores butiksoverskud uden ejerløn var omkring 33 %. Da mindstelønnen steg til $13/time, steg vores arbejdskraft op til 35 % og reducerede vores bundlinje med 10 % ned til 23 %. Næste år vil vores lønomkostninger stige op til 40 % (stigning på 15 % fra 25 %), og vores bundlinje vil være 5 %.
For at sætte tingene i perspektiv brugte den gennemsnitlige amerikanske husstand i 2013 $3.000 eller 6% af deres budget på benzin til $3,50 pr. gallon. Hvis gasbudgettet steg til 21 % (stigning på 15 % fra 6 %), men der blev købt nøjagtig samme mængde brændstof, ville det svare til $12,25 per gallon benzin priser. Dette er den type chok, som restaurantejere står over for, men alligevel ville offentligheden have en nedsmeltning, hvis politikere pludselig pålagde en gasafgift på 350 %. For Seattle er det på en eller anden måde helt acceptabelt at presse denne type mærkatchok på os restauranter om 3 år.
I tidligere år betalte vi mindstelønnen med en margin på 10 % for at tiltrække og fastholde talenter. Vi er nødt til at reducere denne margin for at få enderne til at mødes. Men at vaske gulve til $13/time bliver pludselig meget mere attraktivt end at vaske op til $13/time, hvis der er begrænset opadgående mobilitet (dvs. færre og mindre forhøjelser for et godt udført arbejde). Den eneste sande måde, vi kan stole på, at vores medarbejdere ikke drager af til grønnere græsgange, er at gøre vores arbejdsplads sjovere (noget vi allerede prøver at gøre) eller ved at håbe på, at jobsituationen forværres, så de føler sig heldige med at have et job. Det er en dårlig ting for virksomhedsejere at håbe på.
Det sværeste er løninflationen. Vi er heldige, at vores vagtledere, assisterende ledere og ledere har fuld forståelse for den vanskelige situation. Når det er sagt, når vi skal ansætte nye ansigter, vil det være næsten umuligt at bede nogen om at udføre de samme funktioner som en “normal” arbejder til samme løn. Vores eneste udvej, som vi har set mange andre virksomheder gøre, er, at seniormedarbejdere uden for bygrænsen ser ud til at være meget villige til at pendle for den højere løn og værdsætte lønstigningen. Som sådan kan jeg kun forestille mig, at beskæftigelsen inden for byens grænser vil falde dramatisk for minimumslønarbejdere, når minimumsgulvet på $15/time er implementeret.
Når vi taler om bygrænser, så er vanskeligheden ved at hæve priserne, at 5 minutter væk slutter Seattles bygrænse. Det betyder, at vi konkurrerer med restauranter, der vil have 60 % lavere lønomkostninger, som ikke er tvunget til at hæve priserne for at få enderne til at mødes. Hver gang jeg har en anelse om at have ondt af os selv, tænker jeg på restaurantejeren en gade væk fra bygrænsen, hvor han/hun er tvunget til at gennemføre med urørlige lavere prispoint.
Som sådan hæver de fleste restaurantejere i Seattle forsigtigt priserne i håb om ikke at miste kunder og graver i overskud for at få det til at fungere. Dem med sit down service kan i det mindste gå fra et drikkepengesystem til et servicegebyrsystem, dog med risiko for at fremmedgøre deres bedste servere. Blandt små virksomhedsejere er der allerede blod i gaderne, da en strøm af mor- og poprestauranter sættes til salg for at forsøge at undgå det modkørende tog.
Kom næste år, når mindstelønnen på $15 i timen træder i kraft, det er når det virkelige økonomiske eksperiment begynder. Det er når restauranter ikke længere kan skære timer og skal hæve priserne med yderligere 10-20%. Vil kunderne undlade denne pris, eller vil den generelle lønstigning i hele byen gøre det muligt for folk at betale mere, mens de spiser ude?
Jeg ved det virkelig ikke, men det finder vi alle sammen snart nok.
Hvem er virkelig såret af minimumslønnen på $15?
Jeg skrev, at en restauratør vil forsøge at få deres oprindelige investering tilbage og derefter gå ned i rentabilitet. Desværre er vi kommet frem til, at vi ikke engang vil tjene vores investering tilbage. Vores opsparing og pensionsmidler, der går ind i restauranten, vil være væk. To af os er lige blevet stolte fædre sidste år, og en anden er ved at have sin første i år. Jeg takker mine stjerner for, at vi stadig har dagjob, og jeg har stadig mine e-handelsvirksomheder.
Det sidste spark er, at siden 2008-2009-krakket kræver erhvervslejemål næsten altid en personlig garanti. I tilfælde af at vi som lejer ikke kan betale vores lejekontrakt, er vores personlige aktiver (læs: vores boliger) på krogen. Selv med en mangelfuld restaurant, ville vi være bedre tjent med at fortsætte med at bløde penge i stedet for at lade udlejeren komme efter os, uden at forhandle om et frikøb eller en anden ordning.
Hvis og højst sandsynligt, når vi i sidste ende lukker restauranten, kommer vi til at afskedige et team af medarbejdere på øverste hylde. De er hårde arbejdere, og jeg ville simpelthen ønske, at jeg kunne fortsætte med at betale dem, mens jeg selv lever af. Som det ser ud, driver vi mere eller mindre en privat velgørenhedsorganisation nu.
Tilskuere vil fortælle os, at vi er fjols for at komme ind i restaurationsbranchen, men jeg har ikke fortrudt. Vi havde en håndfuld uventede reparationer og udgifter, der gjorde tingene værre, men hvis ikke mindstelønnen forhøjedes, ville vi nok lykkes. Vi er lykkes med vores anden restaurant, som tilfældigvis ikke ligger i Seattle.
Det, der får mig til at forhøje mindstelønnen, er, at det ofte er indrammet i form af racemæssig skævhed. Efter at have været iværksætter i over et årti, har jeg mødt masser af kaukasiske virksomhedsejere, men madservicesektoren (eller i det mindste min eneste observation) virkede overvægtet over for minoriteter. En hurtig Google-søgning afslørede, at en undersøgelse fra The National Restaurant Association viser, at minoritets- og kvinders restaurantejerskab voksede med over 50 % fra 2007 til 2012.
Jeg nævner denne observation, fordi minimumslønsdebattens boogeyman er Wal-Mart og McDonalds, selskaber, der fremmaner billeder af rige, hvide mænd på bestyrelsesmøder. Mens velhavende hvide mænd er blevet almindelige mål for klassicismen, er den faktiske sandhed, at mange minoriteter og kvinder er langt mere repræsenteret som restaurantejere, der beskæftiger mindstelønsarbejdere. Mange operatører er nye immigranter uden andre jobmuligheder, og hvoraf mange tilfældigvis ejer en franchise.
Af den grund er der ét citat fra mindstelønsdebatten, der skilte sig ud:
Denne udtalelse fra borgmesterkontoret indikerer i bedste fald, at den ikke begriber situationen. Det ugyldiggør også den personlige indsats, som hver franchiseejer lægger i hans eller hendes virksomhed, plus grundene til, at nogen ville vælge en franchise frem for at starte en helt ny virksomhed. Jeg garanterer borgmesteren, at hr. Kim ikke har andet, end at han arbejder sig af.
Franchising er en af de få virksomhedskategorier, der stadig kan kvalificere sig til SBA-lån, da franchiserne er gennemprøvede modeller. Det maler også trådkorset på en dårligt stillet del af befolkningen, der bruger franchisemodellen, fordi adgangsbarriererne er lave.
Sideløbende skade vil finde sted ved at diskriminere franchise. Ved at tage sigte på McDonalds og Burger Kings målretter vi også mod tilfældige tilskuere som Menchies, Baskin Robbins eller lokale kæder som Dicks hamburgere. Sidst jeg tjekkede, er der ingen, jeg kender, der har noget dårligt at sige om frossen yoghurt eller de forfærdelige arbejdsforhold ved at øse is. Alligevel er det disse virksomheder, der har 3 år til at tilpasse sig eller dø.
I sidste ende har jeg ikke svar på spørgsmålet om mindsteløn. Jeg kan sige, at jeg mener, at ulighed er et stort problem, som vores land står over for. Jeg tror på, at enhver, der lægger en ærlig arbejdsdag, ikke skal finde ud af, hvordan de skal brødføde sig selv eller sætte et husly over hovedet. På samme tid, hvorfor er virksomhedsejere ikke inkluderet i den samme logik, når vi lægger mere arbejde og flere penge i end de medarbejdere, vi ansætter?
Jeg har resigneret med, at nogle gange er der ingen svar, kun begivenheder, som vi ikke kunne have forudset. Det frustrerer mig ikke på grund af det faktum, at jeg har investeret tid og penge i en mislykket forretning, men at den eneste grund til, at jeg gjorde det, var, at jeg kunne undgå Black Swan-begivenheder – kun for at blive ramt lige i ansigtet med en.
Det viser sig, at jeg virkelig burde have givet Wall Street mine penge i stedet for at sætte dem ind i den lokale økonomi, for det ville have været en pokkers meget mindre hjertesorg.
